Здравствуйте!
Представляем вашему вниманию интервью с крутым Е-commerce экспертом Константином Шагиным.
Константин делится опытом работы с разными категориями клиентов в онлайн и офлайн коммерции, раскрывает особенности профессиональной аудитории и рассказывает, из чего складывается наценка на товар.
Материал подробный и увлекательный! Приятного и полезного чтения!
 |
Константин Шагин
В качестве E-commerce директора запустил с нуля онлайн-магазин Строительного Торгового Дома «Петрович», крупнейшего игрока на рынке DIY в России:
|
На позиции E-commerce директора запустил онлайн-магазин Agent Provocateur Russia (британский бренд женского нижнего белья) и TheOutlet.ru
Также работал в качестве Head of e-commerce JAMILCO — бренды Burberry, Salvatore Ferragamo, Sonia Rykiel, Wolford, Escada, Timberland, DKNY, Marc’o Polo, Desigual, Naf Naf.
Востребованный спикер на отраслевых мероприятиях, таких как Электронная торговля 2018 и других.
—
Константин, в Торговом Доме Петрович вы разрабатывали коммуникационную стратегию для всех сегментов. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом.
Как адаптировали маркетинговую стратегию к сегментам покупателей?
Когда я пришел в Петрович, конкретное направление работы не было определено, была общая установка на движение в сторону омниканальности.
Важно понимать, что омниканальность это не только возможность сделать заказ онлайн, а забрать его офлайн, она должна быть во всем:
- доступность ассортимента онлайн и офлайн;
- колл-центр, который осведомлен обо всем, что происходит в офлайн-точках и в онлайн-магазине;
- симбиоз диджитал-каналов и офлайна: например, онлайн-реклама работает для привлечения покупателей во всех каналах, онлайн и офлайн;
- согласованная работа команды как в интернет-магазине, так и в торговых точках: единый уровень сервиса, и KPI общий для всех.
Соответственно, я ввел KPI для всех, от уборщицы и до самого себя, так как клиент должен быть счастлив, с кем бы он не коммуницировал.
Получилось согласовать это с офлайн-командой?
Такая схема работает, только когда есть поддержка Генерального директора, акционеров компании, мотивация всех сотрудников со стороны высшего руководства.
Если инициатива будет исходить только от e-Commerce директора или директора по омниканальности, устоявшиеся привычки и подход команды будет сложно изменить.
Если говорить о маркетинговой стратегии, от базовых вещей шли к более комплексному подходу, беря за основу клиента и его потребности.
- Начали с того, что нужно здесь и сейчас — привлечения и конвертации трафика по горячим категориям по стандартной схеме.
- Структурировали базу данных, разделяя ее на сегменты.
Когда разделили базу на сегменты, поняли, что все сегменты связаны между собой — например, наличием одной или нескольких позиций в чеке.
Необходимо было выяснить, почему у одной категории есть хороший чек, а у другой нет. Исследовали этот вопрос и выяснили, что можно условно разделить базу на две категории:
- люди, которые готовы покупать все группы товаров;
- люди, которые не готовы, например, сантехнику покупать, они покупают определенные группы товаров в специализированных магазинах, потому что у них экспертиза больше — категория профессиональных покупателей.
Таким образом, наша задача была понять, как правильно коммуницировать с профессиональными покупателями: сантехниками, электриками, прорабами, и как довести их чек до показателей, которые нас бы устраивали в плане коммерческой эффективности.
Чтобы переключить их на нужные товарные категории, мы начали коммуникацию через различные каналы — мессенджер, email, колл-центр: сформировали предложения, ориентированные на профессиональных покупателей, специальные карты лояльности для каждой крупной категории: сантехники, электрики, прорабы.
Клуб друзей Петровича — программа лояльности для строителей
- Для дальнейшего роста создали Customer Journey Map.
Подключили опыт компании Tesco: среди зарождающегося движения по созданию Customer Journey Map Tesco славится применением предиктивной аналитики. С высокой долей вероятности они могут определить, что купит у них каждый из попавших в магазин людей, как в онлайн так и в офлайн.
По каждому сегменту определили, кто с какой проблемой сталкивается при взаимодействии с сайтом. Решили все эти проблемы за счет адаптации сайта, оптимизировали способы коммуникации, например сделали смс более friendly.
В итоге получился идеальный CX (customer experience — клиентский опыт).
- Выяснили, как прораб коммуницирует со своими сотрудниками: функционал закупок распределяется между несколькими людьми в бригаде, прораб ответственен за деньги, но не все покупает сам, доверяет покупать специализированные вещи своим сотрудникам.
Мы подключали прораба и старались через него же активировать его бригаду, ответственную за закупки.
- У нас весь маркетинг строился не от бизнеса, а от потребностей каждого сегмента. Мы старались обеспечить сервис.
За счет выверенной логистики, точности доставки мы избавили профессиональных покупателей от основной головной боли, так как в России сейчас нет магазинов, которые могут что-то привезти точно ко времени. Это может привести к простою строительной бригады, срыву сроков.
Для прорабов в личном кабинете сделали специальный Google Analytics прораба. Прорабы как на ладони видят весь свой бизнес: где он купил материалы, как купил, как оплатил — безналичный, наличный расчет.
Также дали прорабам возможность добавить в личный кабинет всех своих людей из бригады, и дать им возможность пользоваться картой лояльности, чтобы максимально большая скидка распространялась на всю строительную команду прораба.
Таким образом мы создавали для каждого свой инструмент.
Для кого-то — строительный калькулятор, для кого-то — 3D-моделирование, дизайн интерьера — для частных покупателей, которые хотят сделать ремонт и визуализировать этот процесс.
В результате удалось сделать ДРР (доля рекламных расходов) по всем каналам чуть меньше процента.
Для российского рынка e-commerce это большое достижение, обычно этот показатель значительно выше.
Клиенты интернет-магазина Петрович в основном профессиональные строители, прорабы. Каковы особенности работы с профессиональной онлайн-аудиторией, знающей ассортимент и его применение на высочайшем уровне?
Профессионалы каждый день покупают одно и то же и хорошо знают, как это работает. Им нужны не столько пути по каталогу, карточки и описание товара, сколько оперативность — зашел, три минуты потратил, и купил то же самое.
Поэтому для каждого сегмента профессионалов мы сделали легкую и удобную возможность повторять заказ и менять в пару кликов любые параметры: адрес, товарные позиции.
Также для профессиональной аудитории создали мобильное приложение: там есть бизнес-инструменты, через которые профессиональная аудитория может делать заказы.
После запуска приложения отметили, что туда ушла весомая доля профессиональных заказчиков, это действительно удобный для них инструмент.
Позже добавили в мобильное приложение онлайн-чат, где на все вопросы касаемо заказа и каких-либо сложностей в любое время отвечает чат-бот и реальные сотрудники.
Мобильное приложение ТД «Петрович»
Расскажите, пожалуйста, о проекте propetrovich.ru (биржа профессионалов Петровича). Удается ли отслеживать его влияние на результаты онлайн-магазина?
Проект соединяет профессионалов, у которых существует задача по постройке дома, помогает найти нужного специалиста. Он создавался не с целью составить конкуренцию аналогам, таким как Youdo.
Цель этого проекта — помогать нашей существующей аудитории профессионалов, а также глобальной аудитории нашего рынка в целом — профессионалам, которые захотят сотрудничать с нами.
Таким образом мы развиваем существующих клиентов и привлекаем новых.
Влияние проекта на продажи смогли оценить где-то через год. На платформе начали концентрироваться наши клиенты, начали получать заказы.
Для того, чтобы отслеживать результаты, создали маркетинг дата хаб: каким бы образом клиент не соприкоснулся с компанией — зарегистрировался с картой лояльности, через propetrovich, или на сайте — у него появляется строчка. Мы видим, после посещения какого ресурса у него начинается история покупок.
Выяснили, что в большинстве случаев платформа стимулирует покупку в интернет-магазине и офлайн, оттуда приходят новые клиенты в категории Профессионалы.
На московском рынке компания присутствует три с половиной года, о Петровиче никто особенно не знал, и цены не самые низкие. Этот инструмент позволил вовлекать клиентов в первую покупку, чтобы они могли оценить качество сервиса.
Не буду говорить цифры, но влияние на продажи действительно было существенное.
Биржа профессионалов Петровича
Запускали с нуля онлайн-магазин Agent Provocateur и The Outlet. Расскажите, пожалуйста, что было важнее всего учесть применительно к этой нише, целевой группе?
Неважно, где я работал, Agent Provocateur или Петрович, такие, казалось бы, разные направления, любой бизнес нужно строить от клиента и его потребностей.
Я сейчас рассказал о потребностях клиентов в DIY, потребности же клиентов Agent Provocateur, которые покупают дорогое нижнее белье, другие, сексуальные желания играют роль.
Аудитория сайта — 70% клиентов женщин и 30% мужчин. Мужчины дарят подарок девушке, жене, любовнице, поэтому это опять же скорее про секс, нежели чем нижнее белье для комфорта. То есть это эмоциональные товары.
В силу этого большой акцент на эмоциональную составляющую: красивый сайт, привлекательные визуальные образы, потому что ты должен попасть в сказку.
Присутствует описание того, что ты почувствуешь, подарив это белье своей девушке, порадуешь ее, этот подарок будет желанным.
Посыл для женской аудитории — быть сексуальной.
Если ты посмотришь на офлайновые магазины Agent Provocateur, там сотрудницы — девушки в халатиках.
Униформа ассистентов, бутик Agent Provocateur
Да, очень отличается от всего остального, что есть на рынке.
Да. Атмосфера девичьей тусовки: дома с подружками собралась, с бокалом шампанского что-то выбираешь, попутно обсуждая какие-то личные темы. Сайт тоже писался по такому принципу и отражает это.
Онлайн-магазин Agent Provocateur
В Agent Provocateur и TheOutlet создавали программы лояльности. Это премиум-сегмент, как правильно создавать программы лояльности для такой группы товаров, что учитывать относительно целевой аудитории?
Нужно идти от потребностей аудитории. В премиум-сегменте первую покупку сложно совершить из-за высокой цены, не существует подарочных карт или чего-то подобного.
Поэтому мы создавали такой путь, который бы позволил клиентам с уверенностью потратить первый раз большую сумму и в будущем дополнять гардероб, так как в Agent Provocateur покупаешь один раз и подсаживаешься на всю жизнь.
Мы не использовали баллы, делали акцент на подарки, которые включались в программу лояльности — эксклюзивные вещи, которые невозможно купить. Этот подход работал очень хорошо.
Например, были эксклюзивные партии помады Agent Provocateur, которая поможет дополнить образ, купленный комплект белья, и создать ту самую девушку с фотографии.
Для покупателей это было намного интереснее получения бонусов. Бонусы тоже, конечно, были, но лучше работал такой подход — возможность получить вещь, которой ни у кого нет, для целевой аудитории бренда было важнее.
Работали над множеством разных проектов, от онлайн-магазина Петрович до проекта Epotaje. Могли бы рассказать, как формируется наценка на товар в онлайн-магазине, что нужно учесть: маржинальность, другие факторы?
Для каждой категории и группы товаров, пусть даже в рамках одной компании, все по-разному, универсального правила не существует. Должно быть понимание бизнес-показателей.
Например, с мировыми брендами типа Agent Provocateur, идет оценка бизнес-показателей, и наценка определяется исходя из этого. Однако в этой группе товаров высокая маржа.
Комбинация интереснее у DIY, потому что маржа низкая, на уровне электроники. Соответственно, тут включаются другие правила — многое зависит от умения договариваться, отстаивать свою позицию и находить взаимовыгодные условия в переговорах с поставщиком, производителем.
Например, ритейлер от производителя может получить ретро-бонусы (ретроспективная бонусная скидка по факту выполнения плана продаж).
Можно в марже не заработать, потому что показатели важно держать, например РРЦ (рекомендованная розничная цена), но возможно заработать на различных преференциях:
- выплата ретро-бонуса раз в полгода, который делает низкую маржу, по которой ритейлер продавал все это время, достаточно приемлемой;
- есть производители, с которыми можно договориться о рекламных бюджетах, чтобы снизить косты.
Также важно что, если ритейлер крупный, и может обеспечить оборот, он диктует свои условия касаемо цены на позиции, если не идет речь о каком-то эксклюзиве.
В целом, чтобы определить наценку, необходимо учитывать следующие элементы:
- Все расходы компании: персонал, маркетинг, ДРР, а также HR, служба безопасности, содержание базы — все показатели расходов.
- Существующий оборот, и те цифры по обороту, которых необходимо достигнуть.
- Оценка конкурентного поля: релевантные сети, либо нишевые игроки.
Например, есть рынки, где маржинальность меняется каждый день, так как идет ежедневная переоценка внутренних показателей компании и влияния внешнего поля рынка. На таких рынках универсальных правил не существует, если только это не идет под диктовку производителей, и ты вынужден с этим соглашаться.
Например, в DIY это очень суровое поле, где в коммерческом департаменте сидят прекрасные переговорщики, которые добиваются лучшей цены от поставщиков.
- Важно учесть, что всегда есть показатели по категориям товаров, которые помогают определить, надо этим заниматься или нет. Есть категории товаров, где маржинальность вообще не важна, потому что товар обеспечивает трафик.
Например, в DIY-сетях решение о покупке принимается на основе одного товара, базисного. Покупатель увидел самую дешевую цену, и мгновенно принимает решение о покупке. Поэтому в DIY это не складывается из одной позиции в чеке, это комплексно: проигрывая на одном в маржинальности, выигрываешь на другом.
На конференции Электронная Торговля — 2018 рассказывали, как подключить машинное обучение для предиктивной аналитики и повысить за счет этого эффективность контекстной рекламы. Расскажите, пожалуйста, об этом подробнее.
Эта тема сейчас популярна: если компания использует искусственный интеллект, это приносит PR-эффект, но не факт, что будет влиять на продажи. Многое зависит от того, как будет выстроен процесс, и насколько тщательной будет работа с искусственным интеллектом.
Чтобы все просчитать, нужны ресурсы: в текущих условиях существующие решения сложно применить, потому что для машинного обучения нужна Big Data. Поэтому в Петровиче нашей целью было отслеживать и собирать все точки касания клиентов и компании, тем самым набирая достаточное количество данных: от контактов, кликов, и до истории покупок.
Есть различные системы, в том числе и самописные, которые могут анализировать такой гигантский объем данных.
В нашем случае областью применения машинного обучения была контекстная реклама. Мы отслеживали, в каких случаях и для каких кампаний лучше результат с искусственным интеллектом, а в каких без его использования.
Результат не всегда такой, что с применением этой технологии плюс пятьдесят процентов к продажам: кому-то показывалась подборка товаров или объявлений, кому-то вообще ничего. Для некоторых кампаний технология машинного обучения лучше отрабатывала, а где-то лучший результат достигался без нее.
Я не могу сказать, что кейс супер успешный, однако эта технология дает определенный прирост, если компания постоянно совершенствует ее: адаптирует, апгрейдит данные, понимает, откуда эти данные берутся, насколько точно считаются.
Это такой инструмент, который ты внедряешь и с ним живешь несколько лет, в зависимости от ресурсов, твоей ниши, данных. Рассчитывать на то, что сразу после внедрения машинного обучения все заработает само, не стоит.
В ТД Петрович организовали доставку по Санкт-Петербургу в течение двух часов, независимо от вида товара, шуруповерт это или 30-тонная фура. Это получилось за счет большого количества баз и налаженной коммуникации: каждая база и магазин подменяют друг друга, существуют жесткие логистические правила. Как удается их соблюдать?
Когда компания пришла в Москву, мы понимали, что нужен высокий сервис-левел в части доставки. Необходимо было построить инфраструктуру таким образом, чтобы обеспечить логистическую эффективность.
В Москве Петрович пошел не в центр, где плохая транспортная доступность, а вокруг МКАД. Если посмотреть на карту, то магазины располагаются вокруг Москвы, тем самым, если соединить точки, то получится паутинка. Таким образом неважно, пришел заказ из Москвы или Подмосковья, создана оптимальная досягаемость до этого места.
В Москве сейчас пятичасовой период доставки за счет такой паутинки, в Петербурге примерно такой же принцип работы.
Также в компании были суровые правила: не распыляться на новый ассортимент, а поддерживать эффективное количество ассортимента где-то в районе двадцати двух тысяч SKU, и их наличие более 90% стабильно.
В ТД Петрович запустили на собственных строительных базах возможность покупки через планшет: покупатели через NFC-метки добавляют товар себе в корзину, на этом же планшете заходят в Checkout, и с сформированным QR-кодом оплачивают заказ на кассе. Расскажите, пожалуйста, об этом, какие сложности были при реализации этого сервиса?
Это очень востребованный подход, в Европе много есть подобных кейсов, при этом на рынке DIY такого нет вообще. В тот момент мы поняли, что существующий подход с тележками сложен для покупателей, им неудобно возить тележки по торговому залу. Также торговый зал нередко грязный, потому что это строительные материалы, товар постоянно добавляется, ездят подъемники.
Мы хотели придумать что-то уникальное, внедрить best practice из зарубежного опыта.
Решили сделать из торгового зала выставочный зал, такой музей современного искусства, где ты представляешь, например, отделочные материалы, и не нужно ничего таскать. Это было возможно только через замену тележки переносным устройством — планшетом.
Также появилась технология по NFC-меткам: покупатель прикасается к ценникам планшетом, и то, к чему он прикоснулся, появляется на экране, с описанием товара. Это особенно удобно, так как в офлайн-магазине практически никогда нет подробного описания, которое бы удобно читалось, и одновременно с этим можно увидеть товар вживую.
Помимо этого, в отличие от тележки, планшет дает возможность добавить любое количество товара. Сначала появилось приложение на эти планшеты, позже этот же функционал мы расширили до мобильного приложения, созданного для категории профессиональных покупателей.
Появилась возможность легко и быстро покупать в торговом зале с помощью приложения: сканировать штрих-код, добавлять в онлайн-корзину, выбирать любый способ оплаты, удобный способ доставки или самовывоз.
А сложности были какие-то при реализации, технические или какие-либо другие?
Да, конечно были. Когда новую технологию внедряешь, всегда есть много нюансов, которые выясняются, когда клиенты начинают ею пользоваться, собирается фидбек.
Прежде всего, это был новый клиентский опыт. Покупатели привыкли приходить в магазин, брать тележку и класть туда товары, поэтому, приходя в строительный магазин, не всегда понимали, зачем планшет, и почему ничего нельзя положить в тележку.
Нужно было наглядно объяснить для чего этот планшет, продемонстрировать новый user experience, привить то, что это удобно.
Офлайн-команда работала над этим?
Как я сказал в самом начале, омниканальность достигается совместной работой всей команды, поэтому это тоже решалось совместно: маркетинг занимался рекламными, маркетинговыми активностями, а офлайн-команда реализовывала свою часть работы.
Беседовала Валерия Чепель
Понравился материал? Поделитесь им в социальных сетях! И ждите новых интервью с крутыми экспертами российского екомерса в Журнале, Вконтакте, Facebook и Telegram.
Добавить комментарий